Il New York Times non è più (solo) un giornale
I nostri giornali, in compenso, non sono più. Punto.
Nell’ultima edizione della newsletter #Mediastorm, l’ottimo giornalista Lelio Simi propone una riflessione che merita attenzione: cosa succede quando un grande giornale scopre che il suo prodotto principale - le news - non è più economicamente sufficiente per sostenere l’intera impresa editoriale?
Il caso emblematico è quello del The New York Times.
Nel 2025 il quotidiano ha raggiunto 12,78 milioni di abbonati, con una crescita di 1,4 milioni di utenti digitali in un solo anno. Numeri che lo avvicinano all’obiettivo dichiarato: 15 milioni di abbonati entro il 2027.
Ma il dato davvero interessante non è la crescita.
È da dove arriva quella crescita.
Crescono gli abbonati, ma non per le news
Tra il 2022 e il 2025 è emersa una dinamica molto chiara nel modello del Times:
–65% abbonamenti dedicati alle sole news
+22% abbonamenti ai bundle multiprodotto
+91% crescita dei servizi tematici non giornalistici
Oggi solo il 12% degli abbonati paga esclusivamente per le notizie, mentre poco più della metà utilizza più prodotti contemporaneamente.
In pratica l’utente non paga più per leggere un giornale.
Paga per un ecosistema di abitudini quotidiane.
Dentro quell’ecosistema troviamo:
Giochi
NYT Cooking
The Athletic (sport)
Wirecutter (recensioni e consigli d’acquisto)
oltre naturalmente alla sezione news.
Il punto, come osserva Simi riprendendo analisi diffuse tra gli strategist editoriali, è semplice: le news sono diventate una commodity. Circolano gratis sui social, vengono aggregate, sintetizzate e ormai persino generate dall’intelligenza artificiale.
Il valore economico si sposta altrove.
Non nella singola notizia, ma nella frequenza d’uso.
Il Times come piattaforma di rituali
La logica è quasi quella di un servizio digitale più che di un giornale.
Un esempio tipico di giornata per un abbonato del Times potrebbe essere:
Cruciverba al mattino
una ricetta su Cooking
un aggiornamento sportivo su The Athletic
una guida all’acquisto su Wirecutter
e solo alla fine qualche articolo di news.
Il risultato è che l’utente non si abbonerà per leggere un articolo, ma perché cancellarsi significherebbe perdere quattro o cinque servizi che fanno parte della sua routine quotidiana.
È una strategia di prodotto che ricorda molto le piattaforme digitali. Non a caso negli anni passati il CEO del Times aveva paragonato l’azienda a Netflix.
Oggi però il confronto più utile è probabilmente un altro: YouTube. Con una differenza fondamentale.
La vera arma del Times: la legittimazione culturale
YouTube è una piattaforma enorme, ma caotica.
Il The New York Times invece resta un’istituzione culturale. Questo cambia tutto.
Non fai un cruciverba qualsiasi.
Fai il cruciverba del Times.
Non segui una ricetta qualsiasi.
Segui una ricetta del Times.
Il marchio funziona come un certificato di qualità.
Trasforma attività banali - giochi, ricette, consigli d’acquisto - in prodotti premium per cui milioni di persone sono disposte a pagare.
Il giornalismo, in questo modello, rimane il cuore simbolico del brand, ma non è più il motore economico principale.
È il pilastro reputazionale che tiene in piedi tutto il resto.
Il parallelo con il Financial Times
Questo ragionamento non è così distante da ciò che è successo negli ultimi anni al Financial Times.
Anche il quotidiano londinese ha trasformato il proprio modello:
forte focus su abbonamenti digitali
prodotti editoriali verticali e specialistici
eventi, intelligence e servizi premium
una relazione continua con la community professionale.
La differenza è che il FT ha puntato su informazione ad altissimo valore economico (finanza, business, geopolitica), mentre il Times ha costruito un ecosistema di servizi quotidiani.
Due strategie diverse.
Stessa logica industriale.
Il giornale non è più solo un giornale.
Perché questo modello difficilmente funzionerà altrove
Come ricorda Simi, c’è però un elemento decisivo: la forza del brand.
Il Times può permettersi questo modello perché possiede tre asset rarissimi:
autorità culturale globale
massa critica di abbonati
capacità di design di prodotto digitale
Senza queste tre condizioni il rischio è che il modello degeneri in una semplice moltiplicazione di contenuti e servizi senza identità.
Ed è esattamente il problema di gran parte dei media europei e soprattutto italiani.
Molte testate cercano di imitare il modello digitale delle piattaforme, ma senza avere né la scala né il brand che rendono quel modello sostenibile.
Il risultato è spesso un ibrido confuso:
troppo debole per competere con le piattaforme, troppo poco autorevole per monetizzare il giornalismo.
La vera domanda per il futuro dei media
Il caso del The New York Times solleva una questione centrale per il giornalismo contemporaneo.
Se le news non sono più il prodotto che sostiene economicamente una redazione, qual è allora il ruolo del giornalismo dentro un’azienda mediatica?
Per il Times la risposta sembra essere questa: il giornalismo non è più il centro economico dell’impresa.
È l’infrastruttura di fiducia che rende possibile tutto il resto.
Una trasformazione profonda. E forse inevitabile.
Un enorme grazie a Simi per raccogliere queste perle nel gran nulla che ci ronza nelle orecchie ogni giorno.