FT: i CEO sono sempre più boomer
Il mio articolo per Azienda Top con cui riprendo lo studio pubblicato da FT Alphaville
Leggi la versione più ‘diplomatica’ di questo mio articolo pubblicata su Azienda Top
Altro che “young talent” e disruption: mentre il mondo corporate continua a raccontarsi giovane, aziende e board sembrano sempre più ossessionati da esperienza, controllo del rischio e sopravvissuti professionali.
C’è qualcosa di magnificamente ironico nel fatto che, nel 2026, un possibile CEO cinquantenne di Apple venga raccontato da FT Alphaville quasi come un ragazzino prodigio.
“Quasi un Doogie Howser dei CEO”, scrivono parlando di John Ternus, probabile successore di Tim Cook. Cinquant’anni. Non trenta. Non trentacinque. Cinquanta. Eppure, nel capitalismo contemporaneo, pare ormai l’equivalente manageriale di un founder uscito ieri da Stanford con la felpa e una pitch deck piena di parole tipo disruption, exponential e AI-native.
La battuta, come spesso accade su FT Alphaville, funziona perché dentro c’è una verità molto seria. E per chi non frequenta quella zona un po’ tossica ma irresistibile del Financial Times: Alphaville non è il classico blog finanziario. È il posto dove economisti, trader, giornalisti e nerd della corporate governance si divertono a smontare il capitalismo contemporaneo con lo stesso tono con cui altri commentano una partita di Champions o una puntata dei Simpson. Meme, paper del NBER, sarcasmo britannico e una certa gioia nel vedere il management globale prendersi troppo sul serio convivono felicemente da anni.
Ed è proprio Alphaville ad aver riportato uno studio che racconta qualcosa di molto più interessante dell’età media dei CEO americani.
Dal 2000 a oggi, l’età media dei CEO negli Stati Uniti è aumentata di circa dieci anni, arrivando a 61 anni. Ancora più interessante: anche l’età media al momento della nomina è salita in modo brutale, passando da circa 47-48 anni a 55. Non stiamo parlando quindi semplicemente di manager che restano in carica più a lungo. Stiamo parlando di aziende che scelgono leader sempre più anziani fin dall’inizio.
E no, non basta dire “eh ma la popolazione invecchia”.
Gli autori del paper — Valentin Kecht, Alessandro Lizzeri e Farzad Saidi — hanno analizzato oltre 50.000 CEO usando dati provenienti da BoardEx, LinkedIn e Revelio Labs, e il trend è emerso praticamente ovunque. Settori diversi, aziende quotate e non quotate, corporation enormi e PMI.
Anzi, qui arriva la prima sorpresa: a spingere davvero questa “gerontocrazia corporate” non sono solo i colossi da Fortune 500, dove ci si aspetterebbe board conservativi e successioni lentissime. Il fenomeno emerge fortissimo anche nelle aziende più piccole e non quotate. Quelle che teoricamente dovrebbero essere più veloci, più sperimentali, più aperte a manager giovani e aggressivi.
In pratica, persino il capitalismo “dinamico” sembra essersi messo a cercare adulti responsabili.
E la seconda sorpresa è ancora più interessante: secondo il paper, i CEO più giovani tendono mediamente a performare meglio. O almeno così sembrano indicare diversi parametri utilizzati dagli autori. Il rapporto arriva addirittura a osservare una correlazione negativa tra età e “abilità” manageriale stimata. Detto in termini meno accademici: per arrivare in cima a quarant’anni devi probabilmente essere molto più brillante della media; a sessant’anni puoi compensare con esperienza, network, credibilità accumulata e capacità di navigare sistemi complessi.
Ed è qui che la faccenda smette di essere un articolo sui CEO e diventa una fotografia piuttosto inquietante del nostro tempo.
Per vent’anni ci siamo raccontati il mito del giovane founder. Silicon Valley ha trasformato la giovinezza in una religione aziendale. Zuckerberg in hoodie. Theranos. WeWork. Il culto della disruption. “Move fast and break things”. Il venticinquenne che entra in una stanza piena di cinquantenni e “cambia le regole”.
Poi però il mondo reale si è complicato.
Supply chain globali fragili. Geopolitica schizofrenica. Regolatori ovunque. Cybersecurity. ESG. AI generativa. Guerre commerciali. Mercati isterici. Compliance infinita. Social network capaci di distruggere una reputazione aziendale in tre ore. E soprattutto aziende enormemente più complesse di quelle di vent’anni fa.
Forse il punto non è che i giovani siano peggiori.
Forse è che oggi il CEO non è più il visionario che rompe il sistema. È quello che deve impedire al sistema di prendere fuoco.
Ed è esattamente qui che il paper arriva alla parte più interessante. Gli autori sostengono che il mercato stia premiando sempre di più il cosiddetto “generalist human capital”. Tradotto: non il super specialista chiuso dentro una singola competenza tecnica, ma persone che hanno accumulato esperienze trasversali, mobilità professionale, reti di relazioni e capacità di coordinare mondi diversi.
Il manager moderno ideale sembra sempre meno un genio verticale e sempre più una specie di diplomatico aziendale sopravvissuto a tre crisi economiche, due rivoluzioni tecnologiche e almeno una ristrutturazione globale.
E qui arriva la parte quasi comica.
Per anni ci siamo raccontati che l’AI avrebbe favorito i giovani digital native. Ma il paper suggerisce quasi il contrario: più la tecnologia automatizza task tecnici e ripetitivi, più aumenta il valore di chi sa prendere decisioni in condizioni di ambiguità, coordinare funzioni diverse e leggere contesti complessi. Tutte competenze lente da costruire e difficili da automatizzare.
In pratica, mentre ChatGPT scrive email migliori di metà del middle management europeo, il valore di chi sa gestire il caos potrebbe aumentare ancora di più.
E qui l’Europa diventa interessante.
Perché Alphaville nota una cosa che rompe parecchi stereotipi: sì, anche in Europa i CEO stanno invecchiando, ma mediamente restano ancora più giovani rispetto agli Stati Uniti.
Il che è quasi divertente, considerando che da vent’anni ci raccontiamo il cliché opposto: America giovane e dinamica, Europa vecchia e burocratica.
In realtà, almeno nei vertici aziendali, il capitalismo americano sembra stare diventando molto più conservativo di quanto ami raccontarsi.
E l’Italia? Beh, qui il discorso si fa ancora più delicato.
Perché noi veniamo da una cultura imprenditoriale che storicamente ha sempre avuto una certa fascinazione per la seniority. Il “giovane manager” in Italia è stato spesso trattato come un concetto teorico, un po’ come il ponte sullo Stretto o la digitalizzazione della pubblica amministrazione. Interessante nei convegni. Meno nella pratica.
Esistono persino studi che collegano l’età avanzata del management italiano alla stagnazione della produttività e alla lentezza nell’adozione tecnologica.
Ma attenzione: sarebbe troppo semplice trasformare tutto in una caricatura generazionale.
Perché la verità è che molte aziende oggi cercano disperatamente stabilità. E la stabilità, nel capitalismo contemporaneo, spesso viene associata all’esperienza.
In altre parole, il capitalismo globale continua a vestirsi da startup… ma assume sempre più profili da “gestore di crisi”.
E forse questo spiega anche un’altra sensazione che molti hanno senza riuscire a definirla bene: oggi il mondo corporate sembra molto meno disposto a tollerare errori. Dopo vent’anni di bolle speculative, founder idolatrati e disastri miliardari, il mercato sembra avere sviluppato una specie di ansia collettiva verso il rischio.
Il problema è che un capitalismo troppo prudente rischia lentamente di perdere la capacità di reinventarsi.
Ed è qui che la faccenda diventa più filosofica che manageriale.
Perché se il percorso per diventare CEO richiede ormai decenni di accumulo esperienziale, network sempre più sofisticati e traiettorie professionali quasi militari, allora il rischio è evidente: il vertice economico globale potrebbe trasformarsi sempre di più in un club di sopravvissuti professionali. Persone competentissime, certo. Ma anche inevitabilmente più conservative, più simili tra loro, più selezionate dalla capacità di adattarsi ai sistemi esistenti che dalla voglia di romperli.
Il paradosso finale è meraviglioso.
Viviamo nell’epoca che idolatra la velocità, la disruption e il cambiamento permanente.
Ma più il mondo accelera, più chi governa le grandi aziende sembra essere scelto per la capacità opposta: rallentare il caos abbastanza da evitare che tutto esploda.