Una scommessa britannica da cui anche l’editoria italiana dovrebbe imparare.
Quando un giornale ha 234 anni, il problema non è farsi notare. È capire se il nome che tutti conoscono può ancora pagare le redazioni, la tecnologia, il marketing e il rapporto quotidiano con chi legge.
È il test che sta affrontando The Observer, il più antico giornale domenicale del mondo, fondato nel 1791. Nel 2025 è uscito dal perimetro del Guardian ed è passato a Tortoise Media: una società nata nel 2019 da un’idea di James Harding, ex direttore del Times ed ex responsabile di BBC News, che ha costruito il suo pubblico con podcast investigativi, newsletter, app, eventi e membership.
Adesso Tortoise ha raccolto altri £10 milioni per finanziare il rilancio. Non è un dettaglio contabile: è il secondo capitolo di un esperimento editoriale raro. E, se lo si guarda bene, racconta molto anche all’Italia.
Il prezzo della cessione non è stato reso pubblico. I £25 milioni annunciati alla fine del 2024 erano il capitale raccolto da Tortoise per investire nel rilancio del giornale, in larga parte nei primi due anni.
Dentro quel pacchetto c’erano anche £5 milioni dello Scott Trust, il soggetto che controlla il Guardian e che fino alla vendita controllava anche l’Observer. In cambio, lo Scott Trust ha ottenuto circa il 9% di Tortoise, oltre a un posto nei board commerciale ed editoriale. Guardian Media Group continua inoltre a fornire stampa, distribuzione e attività di marketing attraverso un accordo quinquennale.
In altre parole: l’Observer non è più del Guardian. È una testata di Tortoise Media, che conserva però un legame operativo e azionario con il vecchio proprietario.
La nuova raccolta da £10 milioni è rilevante proprio perché lo Scott Trust non vi partecipa. La sua quota si diluirà; gli investitori che aumentano l’esposizione sono invece, tra gli altri, l’imprenditore sudafricano Gary Lubner e Standard Investments.
Non significa automaticamente che il Guardian non creda più nel progetto. Un investitore può scegliere di non seguire un aumento di capitale per ragioni di strategia o di portafoglio. Ma è certamente un segnale da osservare: dopo il primo investimento, la startup che ha preso in mano l’Observer deve trovare nuovi soci disposti a finanziare il tempo – e il rischio – necessario a costruire un’azienda editoriale sostenibile.
Da “slow news” a macchina editoriale
Prima dell’Observer, Tortoise non era un quotidiano digitale in miniatura. Era un’impresa editoriale costruita su una tesi abbastanza controcorrente: produrre meno, scegliere meglio, lavorare più a fondo. La chiamavano “slow news”.
Il suo prodotto più efficace è stato l’audio. Podcast investigativi come Sweet Bobby, The Slow Newscast e Master hanno dato alla società notorietà internazionale e ascolti importanti. Accanto ai podcast, Tortoise ha sviluppato la newsletter quotidiana The Sensemaker, eventi dal vivo con la community – i cosiddetti ThinkIns – e formule di membership per lettori e imprese.
Era già un modello più articolato di un sito che vive di pubblicità e spera nei clic. Ma non era ancora un modello pienamente redditizio: nei conti del 2023, Tortoise aveva registrato ricavi per circa £6 milioni e una perdita ante imposte di £3,8 milioni, pur in miglioramento rispetto all’anno precedente.
L’operazione Observer, quindi, non è l’acquisto di una bella testata da mettere in vetrina. È una scommessa di scala. Tortoise porta all’Observer competenze di audio, membership e prodotto digitale; l’Observer porta a Tortoise una storia, una reputazione e un pubblico che pochi brand potrebbero costruire da zero.
Il nuovo prodotto mette insieme il giornale domenicale, il sito aggiornato ogni giorno, un’app per abbonati, podcast senza pubblicità, newsletter, puzzle, ricette, cultura ed eventi. Non è un’aggiunta di servizi attorno al giornale: è il tentativo di trasformare il giornale in un abbonamento.
Il nome non basta
La strategia dichiarata è chiara: meno corsa alla breaking news, più inchieste, reportage narrativi, analisi e dati; un paywall; una relazione diretta con il lettore. Il riferimento evocato da Tortoise è stato The Atlantic, uno dei casi più citati di trasformazione di una testata storica in un prodotto digitale premium.
È una scelta razionale. La notizia generica si trova ovunque, spesso gratuitamente e ormai sempre più frequentemente riassunta da una piattaforma o da un motore di ricerca. Per far pagare un abbonamento bisogna offrire qualcosa che non sia sostituibile da dieci link, da un post sui social o da una risposta generata in pochi secondi.
Il punto, però, è che una redazione non diventa un’impresa in abbonamento semplicemente mettendo un lucchetto davanti agli articoli.
Servono tecnologia, dati, customer care, pricing, campagne di acquisizione, offerte di prova, analisi della disdetta, app, newsletter ben progettate e un’idea molto precisa di cosa riceve chi paga. Sono funzioni costose e spesso invisibili. Quando l’Observer era dentro Guardian Media Group, una parte di quella infrastruttura era condivisa. Ora deve diventare sempre più propria.
In più, la carta continua a calare. Secondo il Financial Times, la diffusione dell’Observer è passata da circa 114mila a 90mila copie. Non è un crollo inatteso per un domenicale cartaceo, ma rende più urgente la conversione dei lettori in abbonati digitali.
Ecco perché quei £10 milioni aggiuntivi non sono né la prova che il progetto è fallito né una semplice buona notizia. Sono il prezzo del test. Tortoise sta comprando tempo per verificare se un brand storico, liberato dalla sua antica casa madre, possa generare abbastanza ricavi diretti da reggersi con le proprie gambe.
Cosa dovrebbe interessare all’editoria italiana
In Italia tendiamo a parlare di crisi dell’editoria come se il problema fosse soprattutto salvare una testata: mantenerne il nome, la periodicità, il sito, magari la distribuzione in edicola (a riguardo, vi prego seguite Lelio Simi e il suo Mediastorm). Ma il problema vero è un altro: capire per quale prodotto un lettore sia disposto a pagare, con regolarità, senza sentirsi benefattore.
Molte testate italiane hanno siti, social, newsletter e contenuti video. Non sempre hanno un’offerta. E le due cose non coincidono.
Un’offerta è una promessa chiara: questa informazione, questa selezione, questa utilità, questa voce e questo accesso non li sostituisci con il rumore gratuito che hai già. Può essere un’inchiesta, una newsletter verticale, un servizio per una comunità professionale, un podcast, un dossier, un libro, una banca dati, un club culturale o un evento. Può avere forme molto diverse. Ma deve essere pensato come prodotto, non come avanzo nobile di ciò che si pubblica gratuitamente.
La lezione dell’Observer non è che gli editori italiani debbano trovare £35 milioni e lanciare un’app. Anche perché dubito ci riuscirebbero. Sarebbe una conclusione superficiale, oltre che impraticabile per quasi tutti. La lezione è che non basta avere un brand, nemmeno quando quel brand ha più di due secoli.
Anzi, chi è più piccolo può avere un vantaggio: può scegliere un pubblico più definito, costruire prima un rapporto diretto, testare prodotti a costo più basso e correggere la rotta senza dover difendere una macchina industriale enorme. Ma deve rinunciare all’illusione che bastino traffico, una pagina Facebook e un banner pubblicitario.
L’editoria italiana non ha bisogno dell’ennesimo sito generalista che prova a fare tutto. Ha bisogno di più prodotti editoriali riconoscibili, più dati proprietari, più relazioni dirette con i lettori e meno dipendenza da algoritmi, concessioni pubblicitarie e piattaforme altrui. Qualcuno ci sta provando e forse, a modo suo, ci è riuscito per il momento.
L’Observer ha 234 anni di reputazione. Eppure, per capire se ha un futuro, deve fare ciò che dovrebbe fare una startup: definire un prodotto, convincere le persone a pagarlo, misurare ciò che funziona e trovare capitale per arrivare al punto di pareggio.
Non è una storia nostalgica sul giornalismo di una volta. È una storia molto contemporanea: perfino i marchi più forti devono dimostrare, ogni giorno, di meritarsi il prossimo abbonamento. E devono farlo velocemente, anche se si chiamano ‘tartaruga’.